Profit Center Rechnung: Leitfaden für erfolgreiche Unternehmenssteuerung 2025

Was ist eine Profit-Center-Rechnung?

Eine Profit-Center-Rechnung (PCR) ist eine organisatorische Methode, einzelne Unternehmensbereiche jeweils nach ihrer eigenen Profitabilität zu beurteilen. Im Gegensatz zur klassischen Kostenstellenrechnung werden bei der Profit-Center-Rechnung nicht nur Kosten erfasst, sondern auch die von der jeweiligen Einheit erzielten Erlöse zugeordnet.

Ein Profit-Center ist eine eigenständig agierende Einheit eines Unternehmens, allerdings ohne eigenständige Rechtsform. Diese Organisationsform ermöglicht es, einzelne Geschäftsbereiche wie selbstständige Unternehmen zu führen und deren Beitrag zum Gesamterfolg präzise zu messen.

Historische Entwicklung

Entwickelt wurde das Profit-Center-Konzept in den 20er Jahren des vorigen Jahrhunderts. Die den amerikanischen Unternehmen DuPont und General Motors haben es erstmals umgesetzt und konnten sich daraus Wettbewerbsvorteile verschaffen. Als die Profit-Center-Idee in den 80er-Jahren aufkam, mussten zunächst einige Schwachstellen des Konzepts bereinigt werden.

Aufbau und Struktur der Profit-Center-Rechnung

Vorwiegend wird ein Schema gewählt, dass sich stark an der Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB orientiert. Die Profit-Center-Rechnung kann nach verschiedenen Verfahren erstellt werden:

Grundschema der Ergebnisermittlung

Zur Ermittlung wird zunächst die Gesamtleistung des Profit Centers ermittelt. Diese Zuordnung von Erlösen ist Grundlage für das Profit Center an sich. Die Gesamtleistung wird nun um die variablen Kostenteile vermindert. Diese sind den Kostenträgern direkt zuordenbar und ändern sich mit der erbrachten Leistung.

Verrechnungspreise: Das Herzstück der internen Leistungsverrechnung

Voraussetzung für diese Vorgehensweise ist, dass ein Profit-Center jede Leistung, die es für eine andere Abteilung des Unternehmens erbringt, fakturiert oder in Rechnung stellt. Die Festlegung angemessener Verrechnungspreise ist entscheidend für die Aussagekraft der Profit-Center-Rechnung.

Drei Hauptmethoden der Verrechnungspreisermittlung:

1. Marktpreisorientierte Verrechnungspreise

Der Verrechnungspreis, den das Profit-Center von seinen internen Kunden verlangt, entspricht dem, was auch ein externer Lieferant für ein gleichwertiges Produkt verlangen und berechnen würde. Diese Methode fördert Wettbewerbsfähigkeit und Marktnähe.

2. Kostenorientierte Verrechnungspreise

Es werden mithilfe der Kostenrechnung die internen Herstellkosten ermittelt, so wie das für das Unternehmen insgesamt auch üblich ist. Der Verrechnungspreis ergibt sich aus den Herstellkosten oder Selbstkosten der jeweiligen Leistung.

3. Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise

Verrechnungspreise können auch frei zwischen Profit-Centern ausgehandelt werden; es wird dann ein eigener, interner Markt simuliert.

Vorteile der Profit-Center-Rechnung

Die Implementierung einer Profit-Center-Rechnung bietet Unternehmen zahlreiche strategische und operative Vorteile:

1. Transparenz und Erfolgsmessung

Profit center accounting provides more accurate and timely information on the profitability of each unit or department, which can help identify the strengths and weaknesses, as well as provide incentives for improvement. Diese Transparenz ermöglicht fundierte Managemententscheidungen auf Basis verlässlicher Daten.

2. Unternehmerisches Denken fördern

Profit center managers have more autonomy and responsibility for their financial results, which can encourage them to make better decisions and optimize their resources. Die dezentrale Verantwortung stärkt das Kostenbewusstsein und die Eigeninitiative der Bereichsleiter.

3. Optimierte Ressourcenallokation

Die Ergebnisse der Profit-Center zeigen auf, wo weitere Investitionen den größeren Vorteil versprechen. So können die knappen Ressourcen des Unternehmens optimal gelenkt werden.

4. Motivation und Leistungsanreize

Die verantwortlichen Mitarbeiter erhalten entsprechend den Aufgaben des Profit-Centers mehr Verantwortung und Freiraum als in anderen typischen Organisationsformen. Das stärkt die Motivation ebenso, wie eine mögliche erfolgsabhängige Bezahlung.

Herausforderungen und Nachteile

Trotz der zahlreichen Vorteile birgt die Profit-Center-Organisation auch Risiken, die bei der Implementierung berücksichtigt werden müssen:

1. Erhöhter Verwaltungsaufwand

Die Profit-Centerorganisation erfordert einen hohen Aufwand in der Kostenrechnung und im Controlling. So müssen u. a. Verrechnungspreise für ausgetauschte Leistungen und Produkte errechnet werden. Dies erfordert ausgefeilte IT-Systeme und qualifiziertes Personal.

2. Bereichsegoismus und Suboptimierung

So kann es zu einer Förderung des Bereichsegoismus kommen. Die Profit-Center Leiter fühlen sich ihren eigenen Bereichen verpflichtet und vernachlässigen deshalb oft das generelle Unternehmensinteresse. Daher treffen sie Entscheidungen, die zwar das Ergebnis ihres Bereiches steigern, aber das des Gesamtunternehmens schmälern.

3. Kurzfristiges Denken

Profit-Center Leiter versuchen ihre Ergebnisse durch kurzfristig beeinflussbare Größen zu maximieren und unterlassen so z.B. langfristige Investitionen, da diese kurzfristig das Ergebnis verschlechtern könnten.

4. Komplexität der Verrechnungspreise

Die darin enthaltenen angemessenen Profitanteile bestimmen wesentlich den Erfolg des jeweiligen Centers. Unangemessene Verrechnungspreise können zu Fehlsteuerungen und Konflikten führen.

Praktische Umsetzung: Schritt für Schritt

Schritt 1: Profit-Center-Struktur definieren

Ein Profit Center ist ein Bereich einer Unternehmung, dessen Aufgaben nach dem Objektprinzip gegliedert und ergebnisorientiert sind. Die Gliederung kann nach Produktlinien, Gebieten, Kundengruppen und Vertriebswegen erfolgen.

Typische Gliederungskriterien:

• Produktbezogen: Profit-Center "Produktlinie A", "Produktlinie B"
• Regional: Profit-Center "Vertrieb Nord", "Vertrieb Süd"
• Funktional: Profit-Center "Produktion", "Service", "Logistik"
• Kundensegmentbezogen: Profit-Center "Großkunden", "Mittelstand"

Schritt 2: Verantwortungsbereiche abgrenzen

Die einzelnen Profit-Center-Leiter besitzen eine Ergebnisverantwortung für Gewinne, Kosten und Erträge und der Rentabilität. Zusätzlich erkennt und bestimmt er die weitere Vorgehensweise über die Ziel-Maßnahmen-und Budgetplanung in seinem übertragenen Profit-Center.

Schritt 3: Verrechnungspreissystem etablieren

In der Profit-Center-Rechnung werden idealerweise Verrechnungspreise auf der Basis von Marktpreisen festgelegt. Die Wahl der Methode hängt von der Verfügbarkeit von Marktpreisen und den strategischen Zielen ab.

Schritt 4: Kostenverteilungsschlüssel festlegen

Kosten des Unternehmens, die nicht unmittelbar im Profit-Center entstehen, müssen auf die einzelnen Profit-Center umgelegt werden. Im einfachsten Fall kann dies über eine Verteilung der Fixkosten nach dem Beitrag zum Umsatz durch die einzelnen Profit-Center erfolgen.

Schritt 5: Reporting-System implementieren

Die Aufstellung einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung mit einem Soll-Ist-Vergleich ist sehr sinnvoll und für die praktische Tätigkeiten empfehlenswert. Der Soll-Ist-Vergleich gehört zur Gruppe der wirtschaftlichen Steuerungsgröße.

Beispiel aus der Praxis

Beispiel: Bistro mit Cateringunternehmen und Partyservice Mögliche Profit-Center wären hier: Getränkeservice, Bistro-Betrieb mit täglicher Küche, Lieferservice, Eventcatering, Partyorganisation, Verleih für Partyzubehör. Aber auch eine Gliederung in Ost- und West-Center, Profit-Center Bayern und Profit-Center Berlin oder andere spezifisch messbare Merkmale ist möglich.

Unterschied: Profit Center vs. Cost Center

Im Unterschied zum Profit-Center ist eine Kostenstelle als Ort definiert, in dem ein Aufwand entsteht oder eine Leistung erbracht wird. In Unternehmen, die verschiedene Geschäftsbereiche mit je eigenen Budgets ausstatten, gehört es zu den gängigen Fragen, welches Budget für eine bestimmte Leistung belastet wird, auf welche Kostenstelle also ein finanzieller Aufwand gebucht wird. Ein Profit-Center wird hingegen als Einheit betrachtet, die gewinnorientiert agiert und darum auch eigenständige unternehmerische oder zumindest kaufmännische Entscheidungen treffen kann.

Kriterium	Cost Center	Profit Center
Verantwortung	Nur Kosten	Kosten UND Erlöse
Erfolgsmessung	Kosteneinhaltung	Gewinn/Rentabilität
Autonomie	Gering	Hoch
Beispiele	Verwaltung, IT, HR	Vertrieb, Produktion, Service

Controlling-Kennzahlen für Profit Center

Da hier die Zuordnung des gebundenen Vermögens auf Profit-Center vorgenommen wird, lassen sich alle üblicherweise verwendeten Controlling-Kennzahlen (wie z.B. Return on Investment, Cashflow, Umsatz pro Mitarbeiter usw. ermitteln.

Wichtige Kennzahlen im Überblick:

• Deckungsbeitragsquote: (Deckungsbeitrag / Umsatz) × 100
• Profit-Center-Rentabilität: (PC-Ergebnis / Umsatz) × 100
• Return on Investment (ROI): (Gewinn / eingesetztes Kapital) × 100
• Umsatz pro Mitarbeiter: Gesamtumsatz / Anzahl Mitarbeiter
• Kostendeckungsgrad: (Erlöse / Kosten) × 100

Digitalisierung und moderne Tools

Viele Steuersoftware-Lösungen lassen Unternehmen von Anfang an ihre Posten in verschiedene Profit-Center einteilen, oder später Profit-Center aus bestehenden Daten anlegen. Durch die Visualisierung der Profit-Center-Rechnung in Diagrammen lassen sich die Center dann mit wenigen Klicks vergleichen.

Moderne ERP-Systeme wie SAP, Microsoft Dynamics oder DATEV bieten integrierte Profit-Center-Rechnung mit:

• Automatisierter Kostenverteilung
• Echtzeit-Reporting und Dashboards
• Flexiblen Verrechnungspreismodellen
• Mehrdimensionaler Analyse (Produkt, Region, Kunde)
• Integration mit Business Intelligence Tools

Best Practices für erfolgreiche Implementierung

Fazit: Profit-Center-Rechnung als strategisches Steuerungsinstrument

Denn am Ende zeigt die Profit-Center-Rechnung in erster Linie als Instrument des Controllings ihre Stärken. Sie ermöglicht eine differenzierte Betrachtung der Profitabilität einzelner Unternehmensbereiche und schafft Transparenz über die tatsächlichen Erfolgsbeiträge.

Eine PCR lässt sichtbar werden, welche Abteilungen oder Geschäftsbereiche ggf. unrentabel sind, weil sie intern zu selten in Anspruch genommen werden oder als eigenständige Einheiten mehr Kosten als Ertrag hervorrufen. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für strategische Entscheidungen über Investitionen, Outsourcing oder Restrukturierungen.

Die erfolgreiche Implementierung erfordert jedoch sorgfältige Planung, faire Verrechnungspreissysteme und eine Balance zwischen dezentraler Autonomie und zentraler Steuerung. Unternehmen, die diese Herausforderungen meistern, profitieren von erhöhter Transparenz, gesteigerter Mitarbeitermotivation und fundierten Entscheidungsgrundlagen für nachhaltigen Unternehmenserfolg.